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(Alessandra Corochano. Head de Labentana, Laboratorio de Innovación de Interbank).
En el 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, buscó a John Antioco, CEO de Blockbuster, y le propuso trabajar en un nuevo modelo de negocio de alquiler de videos no presencial, apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioro se rio de la propuesta y le pidió que se fuera de su oficina. Ya sabemos cómo terminó esta historia. Pero, ¿Qué ocurrió?
Netflix era una empresa relativamente pequeña de alquiler de videos. Tenía apenas tres años en el mercado y su modelo de negocios era diferente. El pago era por suscripción y otorgaba a sus clientes una cantidad ilimitada de películas y series que recibían online o por correo postal. Se podía hacer el pedido desde su casa y no había penalidades por devolver los videos fuera de fecha.
Blockbuster era la cadena de alquiler de video mas grande del mundo, con miles de tiendas y millones de clientes. Su modelo de negocios consistía en cobrar por el alquiler de películas y un gran porcentaje de sus ganancias provenía de las penalidades por retrasos en la devolución de videos. Este era un modelo que funcionaba. Para ellos, los de Netflix estaban locos. No había forma de hacer dinero si eliminas las dos principales fuentes de ingreso: ¿El pago por película y la penalidad!
“Blockbuster estaba enfrascado en su modelo de negocios. Nunca pensaron en cuestionar las bases sobre las cuales trabajaban”.
No vieron la necesidad de preguntarse: ¿Qué pasa si puedo cambiar la forma de hacer dinero en ese mercado?, ¿Qué pasa si cambian las reglas del juego? Estas son preguntas que raramente se hacen las empresas ya establecidas, sobre todo si el negocio va bien.
Como esos casos existen muchos. Kodak fue la primer empresa en tener una cámara digital, pero la desechó porque no le servía para hacer dinero como tradicionalmente lo hacían: Vendiendo rollos de película y papel para revelado. MySpace no asimiló las nuevas tendencias de sus usuarios, y fue reemplazado por Facebook. Hotmail no renovó su interfaz ni aumentó su capacidad de almacenamiento y fue relevado por Gmail. Barnes and Noble, la principal librería estadounidense, no diversificó su oferta y perdió la oportunidad de dirigirse a un mercado mas grande, dando espacio para que naciera Amazon.
Es fácil hacer este análisis cuando hablamos de historia, pero es difícil innovar en el modelo de negocio, sin ni siquiera cuestionarlo, en el momento que está funcionando. El problema es que cuando deje de funcionar, quizás ya sea demasiado tarde.
En una empresa establecida, la mayor parte de las innovaciones van a ser mejoras incluidas en el modelo de negocio existente, y eso está bien. Pero hay momentos, sobre todo cuando surge un concepto disruptivo, que debemos permitirnos cuestionarlo todo, pensar como alguien que tiene un negocio que perder, sino un mundo que ganar, como un “start_up” que pueda ganarle a la competencia dándole mas valor al cliente. El desafío está en que esa competencia es muchas veces nuestra misma empresa y por eso nos da tanto miedo enfrentarla.
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